Rekrutacja Country Managera w Polsce: co utrudnia wybór właściwej osoby?

Country Manager ma znać polski rynek, prowadzić zespół i porozumieć się z zagraniczną centralą. Jeśli jest pierwszą osobą w kraju, musi też umieć samodzielnie otworzyć rynek i zdobywać klientów. Trudniej niż wpisać te oczekiwania w ogłoszenie jest ustalić, które doświadczenia rzeczywiście potwierdzają gotowość do tej pracy.

Country Manager: jeden tytuł, różne zadania

Firma szuka osoby, która „poprowadzi Polskę”. Dla centrali, zwykle oznacza to wzrost sprzedaży (z tego jest rozliczana). Dla lokalnego zespołu - decyzje dotyczące ludzi, klientów i codziennych problemów, sam kandydat może natomiast rozumieć tę rolę jako odpowiedzialność za cały wynik finansowy. Te różnice trzeba wyjaśnić przed pierwszą rozmową, czyli...

Najpierw ustal, jaki biznes ma prowadzić nowa osoba, przykładowo - sprzedaż przez dystrybutorów wymaga innego doświadczenia niż budowanie własnego zespołu handlowego. Zarządzanie działającym oddziałem różni się od uruchamiania działalności bez lokalnego zaplecza, jest to najczęściej - bazując na naszym doświadczeniu, pomijany aspekt otwierania nowego oddziału w Polsce U.S. Commercial Service opisuje różne kanały sprzedaży i współpracy z partnerami w Polsce. Jeżeli jest to pierwszy oddział firmy zagranicznej, ryzyko nietrafionych decyzji rośnie - zwykle głównym błędem jest uzależnienie powodzenia inwestycji tylko i wyłącznie od nowozatrudnionego specjalisty (brak wymaganego wsparcia centrali, inwestycji, etc.). Dla rekrutacji wynika z tego praktyczny wniosek: model działania firmy powinien określać wymagania wobec menedżera.

Spisz, za co Country Manager będzie odpowiadać, jakie decyzje podejmie samodzielnie i czego może oczekiwać od centrali. Czy ustala ceny? Zatwierdza zatrudnienie? Zarządza kosztami? Czy ma odpowiadać za marżę, choć rabaty i zakupy kontroluje ktoś inny? To kluczowe, aby uniknąć kosztownych niedopowiedzeń i z perspektywy samej rekrutacji (poszukiwanych kompetencji).

Pierwsza osoba w Polsce musi umieć otworzyć rynek

Jeśli Country Manager jest pierwszym pracownikiem w Polsce, sprawdź doświadczenie w go-to-market (GTM), czyli zaplanowaniu i przeprowadzeniu wejścia na rynek. Sam udział w ekspansji firmy niewiele wyjaśnia. Ustal, co kandydat zrobił osobiście, zanim miał do dyspozycji lokalny zespół, rozpoznawalną markę i napływające zapytania.

Na tym etapie potrzebujesz osoby gotowej samodzielnie wykonać pracę: wybrać pierwszą grupę klientów, sprawdzić zainteresowanie ofertą, nawiązać kontakty, poprowadzić spotkania i negocjacje. Zależnie od modelu sprzedaży może to również oznaczać znalezienie dystrybutora, uruchomienie współpracy z partnerami lub dopasowanie oferty z centralą. Czas na zatrudnienie handlowców przyjdzie później - ktoś najpierw musi sprawdzić, co i komu firma potrafi sprzedać w Polsce.

Poproś kandydata o przejście przez konkretny przykład otwarcia rynku:

• Jak wybrał pierwszych klientów i do których z nich dotarł sam?
• Które rozmowy i negocjacje prowadził osobiście, a co robił zespół lub centrala?
• Jakie założenia dotyczące oferty, ceny lub kanału sprzedaży musiał zmienić po rozmowach z klientami?
• Jak doszło do pierwszej sprzedaży i co pozwoliło zdobywać kolejnych klientów?
• Kiedy zdecydował się zatrudnić lokalny zespół i na jakiej podstawie?

Szukaj dowodów samodzielnego działania przy ograniczonych zasobach. Menedżer, który rozwijał duży, działający oddział, może mieć świetne wyniki, ale trzeba osobno sprawdzić jego gotowość do zdobywania pierwszych klientów bez takiego zaplecza. Zapytaj wprost, czy chce nadal wykonywać tę pracę, a nie tylko nią zarządzać.

Centrala powinna przy tym określić budżet na wejście, dostępne wsparcie i decyzje, które można podejmować lokalnie. Samodzielność nie oznacza, że pierwsza osoba ma zastąpić dział prawny, marketing, obsługę klienta i zespół techniczny.

Znajomość branży może nadmiernie zawęzić poszukiwania

Wymaganie doświadczenia w konkretnym segmencie bywa uzasadnione: długim cyklem sprzedaży, specyfiką produktu czy sposobem podejmowania decyzji przez klientów. Problem zaczyna się wtedy, gdy do tej listy dochodzą identyczny tytuł stanowiska, podobna wielkość firmy, określona lokalizacja i gotowa sieć kontaktów. Każdy warunek brzmi rozsądnie. Razem mogą zostawić bardzo niewiele osób - trzeba więc odpowiedzieć sobie na pytanie, czy te zmienne są warte kompromisu.

Zanim opublikujesz ogłoszenie, sprawdź, w jakich firmach można zdobyć potrzebne doświadczenie. Oddziel wiedzę konieczną od pierwszego dnia od tej, którą można uzupełnić - kandydat głodny sukcesu z ogromną motywacją szybko nadrobi braki. Zamiast pytać wyłącznie o pracę u konkurenta, sprawdź podobieństwo klientów, odpowiedzialności i decyzji biznesowych.

W jednym z procesów opisanych przez naszego rekrutera wymagania klienta ograniczały polski rynek poszukiwań do czterech firm; w podobnej rekrutacji w Niemczech - do trzech. To przykłady konkretnych zleceń, nie wielkość rynku Country Managerów. Pokazują jednak, dlaczego warto policzyć dostępne źródła kandydatów przed uruchomieniem procesu.

Jeśli po takim sprawdzeniu zostaje wąska grupa, potrzebujesz planu dotarcia do konkretnych osób oraz powodów, dla których miałyby rozważyć zmianę. Samo ponawianie ogłoszenia tego nie zapewnia. Szerzej opisujemy to w artykule o docieraniu do kandydatów pasywnych.

Angielski sprawdzaj w sytuacjach, które wystąpią w pracy

Country Manager może sprawnie prowadzić rozmowy z polskimi klientami i zarządzać lokalnym zespołem, a jednocześnie rzadko używać angielskiego. Rekruter zwrócił uwagę na taki problem w polskim procesie: polskojęzyczne środowisko pracy ograniczało swobodę części kandydatów w rozmowie z zagraniczną centralą.

Nie jest to ocena polskich menedżerów jako grupy. Przewodnik U.S. Commercial Service po Polsce wskazuje znaczenie polskiego w komunikacji biznesowej. Znajomość lokalnego rynku i gotowość do codziennej pracy po angielsku trzeba więc sprawdzić osobno.

Zamiast poprzestać na deklaracji „angielski bardzo dobry”, przeprowadź część oceny w tym języku. Poproś o wyjaśnienie odchylenia od budżetu, obronę planowanej inwestycji albo omówienie sporu między centralą a lokalnym klientem. To przykładowe zadania, które należy dopasować do stanowiska.

Oceniaj, czy kandydat rozumie pytania, precyzyjnie przedstawia ryzyko i potrafi uzasadnić decyzję. Akcent czy chwila namysłu nie rozstrzygają o skuteczności. Jeśli jednak osoba nie umie przekazać trudnej informacji w języku centrali, nie odkładaj tego problemu do czasu zatrudnienia.

Poufność wymaga ustaleń przed pierwszym kontaktem

Przy wymianie lidera ujawnienie rekrutacji może wpłynąć na zespół i relacje z klientami. Z kolei kandydat ryzykuje, że informacja o jego zainteresowaniu dotrze do obecnego pracodawcy. W wąskiej branży sam opis firmy lub stanowiska może wystarczyć, żeby rozpoznać zleceniodawcę.

AESC wymienia ochronę poufnych informacji klientów i kandydatów w swoich standardach zawodowych. W praktyce rekrutacyjnej proponujemy przełożyć tę zasadę na konkretne ustalenia:

• Kto może poznać nazwiska kandydatów i na jakim etapie?
• Kiedy ujawniamy nazwę firmy oraz pełny zakres roli?
• Jak umawiamy rozmowy i opisujemy zaproszenia w kalendarzu?
• Z kim wolno rozmawiać o referencjach, po wcześniejszym uzgodnieniu z kandydatem?

Nie obiecuj, że w małym środowisku nikt się niczego nie domyśli. Ogranicz liczbę osób mających dostęp do informacji i unikaj rozsyłania tego samego opisu przez kilku nieskoordynowanych pośredników. Poufność ma być sposobem prowadzenia procesu, a nie tylko zdaniem w wiadomości.

Oddziel dobre wystąpienie od dobrego zarządzania

Kandydat na stanowisko kierownicze może bardzo przekonująco opowiedzieć o wzroście firmy. Trzeba jeszcze ustalić, za jaką część tego wyniku odpowiadał, jakimi zasobami dysponował i co zrobił, kiedy plan przestał działać.

OPM opisuje rozmowę ustrukturyzowaną jako ocenę kompetencji na podstawie zachowań z przeszłości lub proponowanego działania w sytuacjach hipotetycznych, przy wspólnych pytaniach i zasadach oceny. Taki punkt odniesienia pomaga porównywać dowody zamiast wrażeń.

W rekrutacji Country Managera warto zapytać o konkretną decyzję: rezygnację z nierentownego klienta, zmianę w zespole lub zakwestionowanie założeń centrali. Co kandydat wiedział wtedy? Jakie miał możliwości? Co zdecydował osobiście? Jaki był rezultat, a co dziś zrobiłby inaczej? Ten ostatni element pojawiał się również w procesach opisanych przez naszego rekrutera.

Uzupełnij rozmowę krótkim zadaniem na fikcyjnych danych. Przykład: sprzedaż rośnie, marża spada, a centrala oczekuje dalszej ekspansji. Kandydat ma wskazać, jakie informacje zbierze i jakie decyzje rozważy. Oceniaj tok rozumowania, priorytety i dostrzeganie ryzyka. Nie zamawiaj przy okazji bezpłatnej strategii dla swojej firmy.

Centrala też musi być gotowa do rekrutacji

Przed rozmowami uzgodnij budżet wynagrodzenia, zasady premii, zakres samodzielności, liczbę etapów oraz osobę podejmującą ostateczną decyzję. Kandydat powinien wiedzieć, co zastanie: działający zespół, planowane inwestycje czy dopiero zgodę na zbadanie rynku.

Jeżeli finał wymaga wizyty w zagranicznej centrali, ustal termin, cel spotkania, uczestników i organizację podróży. W opisanym przez rekrutera procesie niemieckim obejmowało to przeloty i przejazdy kolejowe do brytyjskiej siedziby klienta. To drobny element organizacyjny, który warto uwzględnić w harmonogramie, zanim finalistę poprosi się o zarezerwowanie czasu.

W obu przywołanych procesach wcześniejsze poszukiwania własnymi siłami i przez ogłoszenia zajęły klientom od 90 do 150 dni. To obserwacja z tych zleceń, nie średni czas rekrutacji ani dowód, że każda firma powinna od razu kupić executive search. Wniosek jest prostszy: jeśli proces stoi, sprawdź, czego dowiedziałeś się o rynku i co zamierzasz zmienić.

Dobór partnera powinien wynikać z pracy, której potrzebujesz: rozpoznania rynku, poufnego dotarcia do liderów i rzetelnej oceny. W artykule o różnicy między headhuntingiem a agencją rekrutacyjną pokazujemy, co sprawdzić przed porównaniem ofert. Country Manager ma podjąć konkretne zadania w Twojej firmie. Cały proces powinien dostarczyć dowodów, że potrafi je wykonać.